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Gestion et durabilité

Comprendre les fonctions quotidiennes des réseaux et partenariats

Bien de l’encre a coulé à propos de la nature auto-organisatrice des réseaux. Certes, il est vrai que les personnes et les institutions se regroupent fréquemment pour une raison commune sans qu’une entité qui leur est extérieure n’exige cette collaboration. Nous pensons qu’au cœur des réseaux et partenariats se trouvent des personnes et des institutions qui choisissent de travailler ensemble. Des idées naissent. Des projets sont proposés. Des activités sont mises en œuvre. Les leçons retenues sont documentées et partagées pour faire naître de nouvelles idées et recommencer le cycle. Cependant, ces processus ne se produisent pas automatiquement. Les projets peuvent excéder les dates limites, causer des frustrations et saper les sentiments de respect et d’appréciation qui avaient rapproché les parties au départ.

Se joindre à un réseau de connaissances ou à un partenariat signifie la prise d’un engagement à long terme envers le déploiement d’efforts de collaboration. Pour ce faire, il faut porter une attention particulière à la façon dont le personnel des organisations membres va interagir, et cela doit dépasser les outils dont ils se serviront pour communiquer. Il faut également inclure un examen des différents styles de communications du personnel des organisations membres. Il faut inclure l’établissement de règles fondamentales pour répondre aux idées et aux critiques. Il faut aborder la question épineuse de la gestion des conflits. Les compétences pour former des équipes virtuelles et travailler en leur sein sont essentielles. Sans attention à ces détails, il est impossible d’atteindre les objectifs fixés pour les projets ou de maintenir la santé du réseau ou du partenariat à long terme.

Les gestionnaires du réseau ou du partenariat doivent être capables de centrer leur attention sur le fonctionnement quotidien pour que les participants reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour travailler. Le fonctionnement quotidien du réseau inclut la gestion de projet, la mise en œuvre des communications et les stratégies d’engagement, la facilitation des communications entre les membres (y compris le développement de l’infrastructure chez les membres en cas de besoin), la gestion des ressources humaines et financières ainsi que l’évaluation et les comptes rendus à l’intention des bailleurs de fonds.

Travaux en cours

• Durabilité des réseaux de développement internationaux
  Un examen de l’expérience du Centre de recherches pour le développement international acquise dans le cadre du développement et du maintien de réseaux. La durabilité est examinée sous quatre aspects : temps, relations, ressources et pertinence.

• Financement des réseaux
  Leçons des praticiens sur la façon dont les réseaux (en particulier, les fonctions de coordination) peuvent être financés.

Principales contributions

• What to Consider in Creating a Strategic Alliance (2006) (PDF - 164 kb)
  Les institutions qui ont formé une alliance doivent aller au-delà du travail séparé sur des questions d’intérêt commun et des rencontres occasionnelles pour discuter de leurs conclusions. Alors qu’elles commencent à collaborer, elles devraient chercher à favoriser des degrés croissants de partage des fonctions, des positions de politique et des mesures.

• Form Follows Function: Management and Governance of Knowledge Networks (2001) (PDF - 647 kb)
  Une attention particulière est accordée dans ce document à la fonction de coordination d’un réseau et aux responsabilités incombant au coordonnateur.

• Helping Knowledge Networks Work (2001) (PDF - 307 kb)
  Ce document porte sur les principales compétences que doivent posséder les organisations pour travailler efficacement dans le cadre de réseaux. L’IIDD a conclu que le leadership des équipes de direction et de projet constitue l’un des indicateurs les plus essentiels du succès du réseau à long terme. Ce leadership est révélé par l’établissement de procédures uniformes destinées aux équipes qui leur permettent de faire l’apport de leurs compétences et connaissances propres. Ces procédures reflèteront la nature des activités du réseau ainsi que les cultures nationale, organisationnelle et fonctionnelle des organisations participantes.

• Hidden Assets: Young Professionals in Knowledge Networks (2001) (PDF - 429 kb)
  Le succès des réseaux peut être dû, en grande partie, au rôle mal apprécié de jeunes professionnels œuvrant en leur sein. Ce document examine les rôles qu’ils jouent de déterminer leurs apports et ce qu’ils tirent de leur expérience acquise dans le cadre du réseau, de découvrir les obstacles à leur travail et faire des recommandations visant à renforcer leur participation.

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