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Gouvernance

Structure et processus de prise de décision et de responsabilisation

La gouvernance de réseaux et de partenariats est distincte de la gestion des opérations. La gestion porte sur les activités quotidiennes telles que la planification, la direction du personnel et le contrôle des ressources financières, la surveillance des plans de travail. La gouvernance est l’officialisation des relations entre les membres ou partenaires combinée avec des mécanismes de responsabilisation de l’entreprise collaborative à l’égard de ses actes.

Une structure de gouvernance est rarement mise en place au début d’une collaboration. La forme découle de la fonction : dans les réseaux et les partenariats, il se peut que les membres aient besoin d’une période plus ou moins longue pour décider la façon dont l’entreprise fonctionnera, quels devraient être ses buts et objectifs et la façon de les atteindre le plus efficacement possible. Dans le cadre du processus d’opérationnalisation du réseau ou du partenariat, les arrangements concernant la gouvernance devraient être clarifiés et peuvent être codifiés sous forme d’accord de gouvernance.

Les défis présentés par la transparence et la responsabilisation sont particulièrement intéressants et importants en ce qui concerne la gouvernance de réseaux de recherche et de partenariats multilatéraux.

• Responsabilisation s’entend de l’obligation d’assumer clairement la responsabilité du rendement en égard aux attentes convenues, c’est-à-dire qui est responsable envers qui et de quoi il est responsable^[1]. Lorsque les processus et structures dans lesquels l’exercice du pouvoir est réparti et lorsque la responsabilité du rendement est déléguée ou partagée, la responsabilisation se dédouble : une responsabilisation horizontale des partenaires les uns envers les autres est créée et une responsabilisation verticale apparaît au travers d’une relation avec une entité dirigeante supérieure^[2].

• La transparence de l’information et de la prise de décision ainsi que l’équité du processus (y compris les procédures de consultation et de participation) sont des outils de promotion des décisions non arbitraires et souples ainsi que des arrangements visant le contrôle judiciaire, ou par d’autres entités jouissant de la confiance du public, des décisions administratives.

Les principaux aspects de la gouvernance qui doivent être discutés et documentés incluent les suivants.

• Vision, mission, buts et objectifs – Quels sont les fondements et les aspirations du réseau ou du partenariat?

• « Principes du réseau » ou « principes du partenariat » – Ce sont les valeurs de fonctionnement qui guident la collaboration.

• Arrangements d’adhésion – Qui fait partie du réseau ou du partenariat?

• Obligations et responsabilités des membres – Qu’attend-on des membres?

• Processus de prise de décision – Quel est le genre de décision que les membres ont compétence pour prendre ou pour déléguer à leurs représentants pour qu’ils les prennent?

• Comptabilité, comptes rendus – Comment le réseau ou le partenariat rend-il compte de ses travaux et de son financement à ses intervenants et aux communautés ou publics plus vastes?

• Autres questions qui peuvent avoir un intérêt – p. ex. approbation des propositions et des résultats de projets, rôle du secrétariat, rôles des comités spéciaux, procédures de retrait de l’accord de collaboration; mécanismes de règlement des différends et restrictions apportées aux prises de position et autres déclarations publiques.

Ces questions de gouvernance font office de microcosme pour un débat plus vaste sur la gouvernance à l’échelle internationale concernant le développement durable.

Travaux en cours

• Gouvernance des entités non juridiques
  En 2002, lors du Sommet mondial sur le développement durable qui a eu lieu à Johannesburg, les « partenariats du type 2 » sont apparu comme un mécanisme international clé pour avancer vers le développement durable. Au moment, une coalition d’organisations de la société civile du Sud a adopté la position selon laquelle un solide mécanisme de suivi doit être mis en place, y compris dans les domaines de la surveillance, des comptes rendus, de la responsabilisation et de l’évaluation externe concernant la mise en œuvre des partenariats de type 2. À ce jour, presque rien n’a été fait pour répondre à cette préoccupation des organisations de la société civile du Sud, plus précisément en ce qu’elle a trait aux mécanismes de prise de décision et de responsabilisation concernant ces partenariats. On pourrait soutenir qu’en pratique les partenariats de type 2 et autres vastes réseaux sont moins transparents que les institutions qui les accueillent et les financent. Les rapports annuels et les états financiers vérifiés, qui constituent des mécanismes de responsabilisation généralement acceptés pour le secteur des organisations sans but lucratif, ne sont pas exigés de ces entités sans personnalité juridique. Nous examinons la question de savoir si c’est, en fait, le cas et la façon d’aider ces entités à devenir plus ouvertes et transparentes.

• Exemples d’accords de gouvernance
  Alors que nous examinons la pratique des réseaux, on nous demande souvent des exemples d’accords de gouvernance. Avec le soutien du Centre de recherches pour le développement international (CRDI), nous recueillons et examinons des documents de gouvernance destinés aux réseaux de recherche.

Principales contributions

• Governance and multistakeholder processes (2004) (PDF - 756 kb)
  Recherche effectuée par l’Initiative des produits durables (Sustainable Commodities Initiative) de l’IIDD sur les concepts de gouvernance et d’institutions dans le contexte d’initiatives non-étatiques et chevauchant plusieurs secteurs. Qui leur confère les pouvoirs d’élaborer des politiques? Comment obtiennent-elles leur légitimité? Pendant combien de temps durent les pouvoirs et la légitimité?

• Form Follows Function: Management and Governance of Knowledge Networks (2001) (PDF - 647 kb)
  Ce document est un survol de la gestion et de la gouvernance de réseaux de connaissances formels. Il aborde la question du point de vue du cadre de gestion des relations et offre des suggestions quant à la création, à l’organisation, à l’officialisation et à la création sous forme d’institution des relations de réseau au fil du tems. L’une des principales leçons tirées par l’IIDD est qu’il faut centrer les efforts sur les travaux du réseau pendant une phase de détermination de la portée du réseau qui prendra fin avec l’élaboration des accords de gouvernance du réseau qui reflètera la façon dont il fonctionne réellement. La forme découle de la fonction.

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